Jarrad Evans, director de inversiones, y Chris Inexperienced, presidente de división, ambos de Remington Motels, discutieron recientemente los cambios en curso en la empresa de administración hotelera, que aumentó su tamaño en un 25 por ciento con su lanzamiento de abril. adquisición de la hospitalidad de Chesapeake, donde Inexperienced había sido presidente y director ejecutivo. Cuando los dos hablaron ALOJAMIENTO, dijeron que la integración de sus empresas estaba progresando relativamente sin problemas. Dejaron en claro que su expansión a través de esta adquisición reunió visiones y recursos compatibles que beneficiaron a ambos. También destacaron su compromiso con el crecimiento reflexivo, la capacidad de respuesta a sus clientes y cómo ser una empresa pública los libera de las presiones de “perseguir un evento de liquidez”, lo que les permite crecer de la manera que mejor equilibre las ventajas significativas de escala con su compromiso con el private y los propietarios.
¿De qué manera la adquisición de Chesapeake Hospitality por parte de Remington ha impactado más dramáticamente a la compañía?
Verde: La forma más obvia es el aumento de tamaño de 90 a 120 hoteles, con la adición de 30 hoteles al mismo tiempo; si agrega los cinco nuevos contratos realizados este año, eso es una cantidad de crecimiento aún más significativa. Sin embargo, no pretendemos convertirnos en la mayor empresa de gestión. Buscamos un crecimiento estratégico y reflexivo en los segmentos en los que realmente nos desempeñamos, incluidas las propiedades independientes, de lujo, de servicio completo y de escala superior. En última instancia, no se trata de la cantidad de acuerdos; se trata de la calidad de los acuerdos y los socios de capital involucrados en cada acuerdo lo que impulsará nuestro éxito. Estamos buscando los hoteles adecuados con los recursos y socios adecuados. Estamos en una buena posición para hacer esto porque no estamos persiguiendo un evento de liquidez para llegar a una determinada valoración para cotizar en bolsa y salir. Ya estamos en manos de una empresa pública.
evans: Ha sido una gran fusión de organizaciones afines con fortalezas compatibles. Hemos estado trabajando muy duro para asegurarnos de que esa integración sea lo más fluida posible, por lo que, aunque no siempre todo es perfecto, ha ido muy bien. Las consideraciones Chris [Green] Las menciones fueron factores significativos en nuestra decisión de agregar estos cinco nuevos contratos, incluido uno con un Crown Plaza en el aeropuerto de San Antonio.
¿Cómo creas el tipo de relaciones sólidas que mencionas?
Verde: En gran medida, en esencia, este es un negocio de relaciones basado en la confianza. Personas que conocen a Jarrad [Evans] y puedo estar seguro de que cumplimos nuestra palabra. Si le doy la mano a un propietario y le digo: “Vamos a hacer esto por su activo”, lo haremos, cueste lo que cueste. Así es como se construyeron tanto Chesapeake Hospitality como Remington a lo largo de los años.
evans: Al remaining del día, es tiempo y atención con los principales líderes clave de la empresa, por lo que nos encargamos de conocer a todos nuestros propietarios, todos nuestros gerentes generales. Contamos con 265 asociados para 120 hoteles. Esto no es solo a lo que aspiramos; es lo que exige nuestra empresa matriz que cotiza en bolsa. Por lo tanto, para servir mejor a nuestros propietarios, nos esforzamos por lograr el equilibrio adecuado entre el tamaño, por ejemplo, oportunidades para el crecimiento profesional de los empleados y economías de compra, y la accesibilidad; no queremos ser tan grandes que los propietarios se pierdan en el mar de hoteles.
¿Qué implica ese equilibrio?
evans: Así como no buscamos el crecimiento por sí mismo, tampoco buscamos la escala hasta el punto de la mediocridad. En este momento, somos lo suficientemente grandes como para ofrecer reembolsos e incentivos de compra de primer nivel a través de nuestro socio de organización de compras grupales y tenemos la capacidad de controlar mucho de lo que sucede en nuestros planes de beneficios para nuestros asociados.
Verde: También podemos ofrecer las eficiencias que se encuentran en nuestro sistema patentado de administración de propiedades llamado Remy, que reúne rápidamente todas las plataformas de información que los operadores necesitan para tener éxito. Con este tablero, puedo ver lo que sucedió ayer en cada uno de nuestros 120 hoteles y proporcionar datos procesables. Cuando esta herramienta se implementa correctamente, les devuelve tiempo a los operadores al manejar gran parte del papeleo que a estas personas que aman a las personas generalmente les disgusta y para el que tienen poco tiempo. Mejora la eficiencia 10 veces.
También podemos ofrecer una mayor eficiencia en F&B con Remington Culinary, lo que nos permite optimizar la mano de obra, algo que sigue siendo escaso y la experiencia de alimentos y bebidas para los huéspedes.
¿Cuál fue la génesis de Remington Culinary y cómo funciona en la práctica?
evans: La necesidad de adaptarse a COVID, principalmente la escasez de private y suministros, ha impulsado un mayor enfoque en la eficiencia. Los alimentos y bebidas, que han sido tan importantes en nuestros hoteles de estilo de vida, han sido el mayor desafío durante la pandemia desde el punto de vista del margen. Con Remington Culinary, Richard García, nuestro vicepresidente sénior de alimentos y bebidas, ha lanzado un menú central que se puede implementar en todos los puntos de venta de alimentos y bebidas. Trabaja con una empresa de alto nivel dirigida por una estrella Michelin llamada Delicacies Options que proporciona este menú, lo que significa que no es necesario tener un chef en toda regla en la propiedad para ofrecer platos de calidad de chef. Esta es una forma muy eficiente de proporcionar alimentos: llevarlos de la cocina a la mesa con menos empleados, por lo que dependemos menos del private.
Ha sido tremendamente exitoso en dos aspectos: primero, es el beneficio del ahorro de costos sin dejar de brindar un buen servicio de entrega de alimentos; en segundo lugar, es muy escalable. Esto no significa que sea exactamente el mismo menú en todos los lugares; cada propiedad puede darle su toque único. Este modelo ya se está implementando en los hoteles existentes a través de la renovación y se puede crear desde cero en los nuevos.
Verde: Para aclarar cómo un mercado puede personalizar el menú dentro de este modelo, así es como funciona: hay un abastecimiento centralizado, que está muy controlado, pero permitimos la libertad de agregar al centro del plato para la comida. De manera related, existe un modelo estricto de bebidas, pero los aditivos pueden variar según los datos que nos permiten saber qué se mueve y qué no se mueve en el país. Por lo tanto, hay alimentos básicos en el centro del plato, como el salmón y los bistecs, pero el lomo en Detroit se puede servir con más papas, mientras que en South Seashore, se puede servir con cuscús y broccolini.
Con este modelo, un cocinero experimentado puede preparar una cena para 100 personas, mientras que en los viejos tiempos teníamos cinco o seis personas en la línea preparando, sin mencionar todo el private necesario para emplatarla; y, de acuerdo con las pruebas a ciegas, no se nota la diferencia.
En cuanto al éxito de este programa, en su primer año, los datos basados en 71 hoteles en la plataforma muestran promedios de boletos que son aproximadamente un 13 por ciento más altos que antes, y ganancias que son un 7 por ciento más altas en el resultado remaining.
