El mes pasado, la Junta Asesora de Optimización de Ingresos se reunió para discutir el proceso presupuestario. Un tema oportuno, ya que muchas empresas están desarrollando presupuestos y preparándose para 2023. Planteé la pregunta: ¿presupuestar es una pérdida de tiempo cuando, de todos modos, rara vez es preciso? Especialmente en el entorno precise de recuperación pandémica, inflación y rumores de recesión, hay tantas incógnitas que hacen que presupuestar sea como lanzar un dardo a la pared. ¿Cuál es el punto de tomarse horas, semanas e incluso meses de hacer una estrategia y optimización actual para juntar números para un presupuesto?
Si su presupuesto se basa en datos históricos, ¿qué datos utiliza? ¿Seguimos mirando a 2019 que ya no es válido para la comparación de tendencias? Si no podemos usar el pasado, y si las proyecciones futuras no son confiables (como hemos visto en los últimos años de pronósticos de la industria tremendamente inexactos), ¿qué usamos para los presupuestos para simplificar el proceso?
¿Por qué seguimos desarrollando presupuestos?
Los miembros de la Junta Asesora acordaron que deben preparar presupuestos para los requisitos financieros. También discutieron la necesidad de objetivos. Hubo interés en utilizar más datos en tiempo actual para comprender las tendencias y desarrollar estrategias. Muchos compartieron que quieren que los hoteles se centren más en la estrategia que en los números del presupuesto, porque los números pueden cambiar en el proceso de elaboración del presupuesto.
Muchos estuvieron de acuerdo en que cuando los administradores o propietarios de activos exigían presupuestos que mostraran crecimiento, los presupuestos se volvieron poco realistas. Algunos crean dos presupuestos diferentes. Está el presupuesto que quieren los administradores financieros, de propiedad y de activos, y luego está una versión más realista, que es una previsión en torno a la cual se alinean las estrategias y los esfuerzos del resort.
Un miembro de la Junta Asesora compartió: “Nos enfocamos más en cómo vamos a llegar allí en lugar de las minucias de estos números que cambian varias veces hasta que la propiedad está de acuerdo. Así es como lo estamos viendo: los hoteles presentan lo que creen que pueden lograr primero”.
¿Cómo impacta el presupuesto en la compensación de bonificación?
Cuando los presupuestos son inalcanzables debido a los requisitos de propiedad, eso perjudica la motivación y la rotación del private cuya compensación de bonificación se basa en el logro del presupuesto. Una de las mejores formas en que un miembro de la Junta Asesora vio cómo se manejaban las bonificaciones fue con una métrica de bonificación más respaldos. “Si alguien no alcanzó el presupuesto whole, ¿llegó al presupuesto transitorio para incentivos de ingresos, sobre el cual tiene más management? Si no alcanzaron un presupuesto transitorio, ¿lo hicieron mejor que su conjunto de compensación? Todavía había una oportunidad de ganar algo y reconoció que a menudo hay factores fuera de su management durante la planificación del presupuesto. “
Otro compartió un modelo en el que el plan de incentivos no solo estaba vinculado a los ingresos, sino también a la satisfacción de los huéspedes, la satisfacción de los empleados, los pilares ambientales y la diversidad y la inclusión.
¿Es viable la presupuestación dinámica?
Los presupuestos dinámicos cambian. En lugar de tener ese presupuesto estático que simplemente se queda allí y el pronóstico fluctúa, cambia el presupuesto en sí.
Aunque la mayoría no usó presupuestos dinámicos, algunos compartieron que estaban volviendo a realizar pronósticos trimestrales o mensuales y ajustando las metas en consecuencia.
Una concept closing que se compartió, “en lugar de tener una revisión del presupuesto corporativo, primero tenemos una revisión de primera línea. Luego, tenemos un consenso antes de que los hoteles comiencen a calcular sus gastos”.
Independientemente de los diferentes métodos para crear presupuestos, el Consejo Asesor acordó que cualquier objetivo específico que necesiten los propietarios y los administradores de activos debe comunicarse al principio para ahorrar tiempo durante el proceso y evitar múltiples rondas de borradores. De esa manera, los presupuestos se pueden establecer en los montos necesarios para fines financieros, lo que permite a la gerencia del resort concentrar sus esfuerzos en alinear y ajustar la estrategia a medida que las tendencias y el desempeño cambian inevitablemente.
Monika Morrobel, directora sénior de estrategia comercial de Kessler Assortment, Consejo asesor de optimización de ingresos de HSMAI Miembro
